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刘传志设法奠定基础:建立团队,制定战略,带团队

时间:2019-03-02 20:08:17 来源:杏彩官网 作者:匿名



全国农业网新闻:首席执行官表示领导联想董事会主席刘传志

南都记者高凌云建立了一支团队,制定战略,并带领团队。柳传志的“奠基”管理是对中国管理的最重要影响。很多管理思想,“围绕着这些,还围绕着这三个。”

“业主的管理意识特别重要。为什么职业经理人在短期内表现良好,但从长远来看不行?联想的做法也证明了外国CEO缺乏业主的意识,做出了短视的决定。杨元庆之后重新掌握,联想文化开始回归。联想希望成为一个没有家庭的家族企业,并以股权激励和文化传承的形式创造公司的真正主人,“柳传志说。

创业二十六年后,柳传志开始热衷于“讲道”.——-通过为年轻企业家提供指导,创造更多协会。在无锡??举办的“联想明星企业家演讲厅”及随后的采访中,刘传志用他的创业历史和联想的成长经历向南都解释了企业家的条件,基础和方法。

企业家基因:你想成为一棵大树还是小草?

成为一个小草很好,但我只想成为一棵大树。王丽芬反复问我是不是真的没动摇过。我说我真的没有动摇它。

要成为一名企业家,你应该清醒而深远。这个目标指的是生活的目标,而不是企业的目标。—— - 企业目标需要经常调整,企业家的人生目标应该是明确而深远的。生活中有两种人:一种是成为一棵大树,想做一些生意;另一个是愿意做草并安排自己生活的人。事实上,没有什么高。当我打高尔夫时,我遇到了很多伙伴。当我拿到第一桶金时,我放弃了,开始享受生活。这也是一种生活方式。但联想核心团队中的人都是想成为大树的人。

在创业基因中,意志力是最重要的,特别是对于初创企业。 20世纪80年代,联想300万元的初创企业被深圳一家私营进出口公司骗走。那时候,为了找到这个人,我拿走了他的砖头并击败了他的心脏!他们每天都嫁给自己的家。我经常在半夜两三个醒来,我的心脏跳了起来。后来,当钱回来时,它仍然有问题。在调整之前,我住在海军医院几个月。除被欺骗外,政策环境也不友善。当时,海淀区领导不了解或支持高科技。在我们推出Hanka之后,价格部门的定价原则是你在这件事的原材料上花了多少钱,加上20%的利润,超过价格部门的20%将被罚款!他不知道这实际上是一种智力产品。你没有多少钱购买这个组件,但我们需要花多少时间学习?他不算数,他必须惩罚我们100万。——。 1986年,联想的年利润仅为100万!急,请到物价局局长。当时很难见到导演。我经常被阻止看工作。我去看看他的家人在星期天在哪里,并留在他家门口。结果,家里的孩子说他们正在吃东西,希望不要打扰。那个时候我很尴尬。我40岁,我是科学院的技术员。因此,企业家必须能够迅速做出心理调整。

联想后来走上了贸易和技术之路。通过让IBM和惠普代理商了解市场和客户,以及他们自己计算的背景,成为自己品牌的愿望变得越来越强大。但是,当我们认为我们有条件时,我们会向规划部门申请而无法获得申请表。原因是该国已经引进了80多条电脑生产线。如果不成功,那就是赔钱。你为什么要批准它?但我当时的目标很明确,不是一个品牌。我们有四张往返香港的通行证,并与香港的一家小公司合作,共同创办香港联想。我们利用香港代理商赚取的大量资金开设了一个小型工作室,将我们的技术用于生产计算机。销售良好的主板销售了两三千块主板,去了拉斯维加斯和欧洲的展览会。当有关部门的负责人碰巧参观展览时,他们发现有一个由中国大陆人开设的可以讲中文的摊位,所以我们得到了批准。一波三折,这是中国的联想电脑。

创业学习能力:改变边界条件“恢复”

什么是企业家在做什么?他是戴项链的项链。他必须经历研发,营销和营销。作为一名企业家,我必须具备很强的学习能力。我想强调,学习的能力是重新融入的能力。—— - 在每件事之后,做你当时做的事情,重新思考它并考虑边界条件。事实上,你经常成功做的不是因为你的成功,而是因为某些边界条件;在改变边界条件后,您可能不会成功。

能真正改变自己的人是那些具有很强学习能力的人。有些人的个性是他们无法改造自己,所以它真的不适合做生意。什么是企业家在做什么?他是戴项链的项链。他可以进行研发,营销和营销吗?这实际上是学习能力。一些返乡者必须将海外成功经验带到中国,这往往是不合适的。

使用“土狼”来描述中国公司是相当不错的。 1994年,当外国士兵占据领先地位时,我们只占中国市场的2.7%,2001年全部达到27.5%。其中一个原因是我们非常彻底地吃掉了这个行业。我认为这是我们的学习能力。表演了。计算机行业的成本是第一要素。那时,我们的成本高达26%。当我们分析成本时,我们发现组成部分占84%。在摩尔定律的影响下,当一个新的存储芯片出现时,旧的存储芯片将迅速降价,降价时间将非常突然,而且比例将非常大。 1996年,7月16美元的内存芯片降至2美元!此外,作为一家小型企业,它的订购周期比大型企业更长。它必须在六个月前订购。因此,如何使供应链更顺畅,库存最短,我们需要研究每个环节。我们研究了一套小规模的快速运行土壤方法。这很精神。我们的成本立即下降了。在一年内,我们使用六次降价来增加利润并增加市场份额。打击国际竞争对手。

虽然外界认为联想与高科技光环应该有自己的核心技术,做芯片,做操作系统,但我们没有头脑。英特尔和微软在一年内投入了大量资金。拥有20万的联想不是重量级人物。我们真的要做那些事情,那就是死!但是,联想不能没有自己的技术。我们受到电视行业的极大启发。我们采取“产品技术”路线,将成熟技术应用于市场需求,以提高毛利率。例如,在20世纪90年代初,所有购买的人都是日本彩电。到20世纪90年代末,国内彩电占据了世界的主导地位,这是技术创新的途径。一键式互联网天蝎座计算机诞生于这一理论之下,技术并不复杂,但它非常本地化,并立即将联想的市场份额提高了9个百分点。管理层必须拥有“所有权”:职业经理人往往过于短视

实践证明,职业经理人只关注短期目标,外国CEO缺乏主人翁意识,做出短视的决定。在杨元庆重新掌握之后,联想文化开始回归。

每一行都有自己的规则,但管理是一样的。联想管理层最重要的突破是管理基础——--也就是说,“基础”运作良好。奠定基础的关键是“管理三个要素”:建立团队,制定战略,并带来团队。事实上,围绕它们的许多管理理论都无法解决这三个问题。

以“房子”作为比喻,企业管理有三个层次:顶层“屋顶”部分是运营层面,包括研发战略,销售策略,降低成本策略等。在运营层面,不同行业可能有不同的做法。中间部分是管理过程,包括物流管理,信息流,资金流等。在这个层面上,有一些科学规则可以遵循,虽然好公司略有不同但大致相同; “基础”的底层是企业机制和企业文化层面,包括现代公司治理结构,企业诚信形象的建立,内部激励机制等。在这个层面上,好公司应该是一样的。联想的成功,虽然离不开运营层面和管理流程的出色表现,但最重要的原因是因为“基础”打得很好。

在管理方面,“所有权意识”是最重要的。 2005年联想收购IBM的个人电脑业务后,原有的两家公司的文化使联想内部出现新的矛盾,管理变得非常混乱。当我参加董事会会议时,我多次看到管理层无法按时完成原定目标,但当时我的身份只是普通的执行董事。我无能为力。当时,联想的管理层缺乏主人翁意识,职业经理人只专注于短期目标。

在2008年的金融危机中,联想集团一度处于危机之中,并且出现了巨大亏损。联想集团不得不选择改变CEO。原来五年外国人管理联想的最后期限,然后让自己管理,但金融危机扰乱了计划。实践证明,外国CEO缺乏主人的意识,做出短视的决定。在杨元庆重新掌握之后,联想文化开始回归。杨元庆的领导班子是中西方的结合,形象非常好。联想的原创文化“即将完成”也正在实施,联想的业务正在走上正轨。原来的外国CEO离职后,我们担心一些高管会离开,但这种现象并没有出现,公司目前的士气高于以往。联想希望经营一家可以传承很长时间的公司,并希望成为一家没有家人的家族企业。企业必须有主人,但在联想我们不会让家庭存在,家庭会阻碍有能力的人的发展,而且会有裙带,我们必须通过股权激励和文化传承来创造企业的真正主人。有些企业有问题,因为没有老板。创始人退出后,家族企业成为公共企业。从外面,聘请了职业经理。在短期内,表现还可以,但如果没有长期计划,它将继续下去。

你可以建立一个团队,你可以使用优秀的人,这与个人的个性有很大关系。有些人智商高,他们的情商不足以容纳他人。老人们愿意展现自己的能力。如果你真的想做大事,你必须能够与更多人合作。合作时,您必须能够盈利——。这种好处不仅是经济利益,还必须考虑其他方面的声誉和其他方面。能够成为指挥官。

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